BAB 15 Mengelola Proyek dan Mengelola Sistem Global
MENGELOLA PROYEK
A. PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK
Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek sistem informasi. Di hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi memerlukan banyak waktu dan uang untuk diimplementasikan daripada yang diantisipasi atau sistem yang telah selesai tidak berjalan dengan baik. Bila sistem informasi tidak memenuhi harapan atau biaya yang harus dikeluarkan, perusahaan mungkin tidak menyadari adanya keuntungan dari investasi sistem informasinya, dan sistem mungkin tidak dapat menyelesaikan masalah yang menjadi tujuannya. Pengembangan sistem baru harus dikelola dan diatur dengan hati-hati, dan cara pelaksanaan proyek kemungkinan merupakan faktor terpenting yang mempengaruhi hasilnya. Itulah mengapa penting untuk memiliki pengetahuan tentang pengelolaan proyek sistem informasi dan alasan mengapa mereka berhasil atau gagal.
1. PROYEK RUNAWAY DAN KEGAGALAN SISTEM
Seberapa parah proyek dikelola? Rata-rata, proyek sektor swasta diremehkan setengahnya dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk mewujudkan sistem yang lengkap yang dijanjikan dalam rencana sistem. Banyak proyek dikirim dengan fungsionalitas yang hilang. Sebuah proyek pengembangan sistem tanpa manajemen yang tepat kemungkinan besar akan mengalami konsekuensi ini:
· Biaya yang jauh melebihi anggaran
· Selip tak terduga waktu
· Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
· Gagal mendapatkan manfaat yang diantisipasi
2. TUJUAN MANAJEMEN PROYEK
Sebuah proyek adalah rangkaian kegiatan yang direncanakan untuk mencapai tujuan bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem informasi baru, peningkatan sistem yang ada, dan peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi informasi perusahaan (IT). Pengelolaan proyek mengarah pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik untuk mencapai target tertentu sesuai batasan anggaran dan waktu yang ditentukan. Lingkup mendefinisikan pekerjaan apa atau tidak termasuk dalam sebuah proyek. Waktu adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Biaya didasarkan pada waktu untuk menyelesaikan proyek dikalikan dengan biaya sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Kualitas adalah indikator seberapa baik hasil akhir dari sebuah proyek memenuhi tujuan yang ditentukan oleh manajemen. Risiko mengacu pada masalah potensial yang akan mengancam keberhasilan sebuah proyek.
B. MEMILIH PROYEK
Perusahaan biasanya menyajikan dengan berbagai proyek untuk memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja. Ada lebih banyak ide untuk proyek sistem daripada sumber daya. Perusahaan harus memilih dari kelompok mana proyek yang menjanjikan keuntungan terbesar bagi bisnis. Jelas, keseluruhan strategi bisnis perusahaan harus mendorong pemilihan proyek.
1. STRUKTUR MANAJEMEN UNTUK PROYEK SISTEM INFORMASI
Gambar 14-2 menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen untuk proyek sistem informasi di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa proyek yang paling penting diprioritaskan. Pada puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite pengarah sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan pengembangan sistem baru. Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok manajemen senior yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pengoperasian sistem.
2. MENGUBAH SISTEM PROYEK TERHADAP RENCANA USAHA
Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis digabungkan ke dalam perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan sistem (tujuan rencana), alasan, sistem / situasi saat ini, perkembangan baru yang harus dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan anggaran.
3. FAKTOR KESUKSESAN KRITIS
Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka panjang dan jangka pendeknya. Analisis strategis, atau faktor keberhasilan kritis, pendekatan berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor keberhasilan kritis (CSF) manajer. CSF dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Kelemahan utama metode ini adalah tidak ada cara yang sangat ketat dimana CSF individu dapat digabungkan ke dalam pola perusahaan yang jelas. Selain itu, orang yang diwawancarai (dan pewawancara) sering menjadi bingung saat membedakan antara CSF individu dan organisasi.
4. ANALISIS PORTOFOLIO
Setelah analisis strategis menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem, analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif. Analisis portofolio persediaan semua proyek sistem informasi dan aset organisasi, termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi. Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan memiliki profil risiko dan manfaat tertentu bagi perusahaan (lihat Gambar 14-4) yang serupa dengan portofolio keuangan.
5.MODEL SKOR
Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung total bobotnya. Seperti semua teknik “objektif”, ada banyak penilaian kualitatif yang terlibat dalam penggunaan model penilaian. Model ini membutuhkan tenaga ahli yang memahami isu dan teknologinya.
C. MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI
Bahkan jika sebuah proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan memenuhi persyaratan informasi pengguna, perusahaan tersebut memerlukan investasi yang bagus untuk perusahaan tersebut. Nilai sistem dari perspektif keuangan pada dasarnya berkisar pada masalah pengembalian modal yang diinvestasikan. Apakah investasi sistem informasi tertentu menghasilkan keuntungan yang cukup untuk membenarkan biayanya?
1. BIAYA SISTEM INFORMASI DAN MANFAAT
Tabel 14-3 mencantumkan beberapa biaya dan manfaat sistem yang lebih umum. Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud, seperti layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang disempurnakan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang. Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai investasi pada proyek investasi modal jangka panjang. Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari perusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas tersebut.
2. PILIHAN NYATA DALAM PENETAPAN MODEL
Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi di bidang infrastruktur TI. Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya di muka mereka tinggi. Model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs) menggunakan konsep valuasi opsi yang dipinjam dari industri keuangan. Suatu pilihan pada dasarnya adalah hak, tapi bukan kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Opsi panggilan biasa, misalnya, adalah opsi finansial di mana seseorang membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar (biasanya saham) dengan harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu. Proyek sistem informasi nilai ROPMs serupa dengan opsi saham, di mana pengeluaran awal untuk teknologi menciptakan hak, namun bukan kewajiban, untuk memperoleh manfaat yang terkait dengan pengembangan dan penerapan teknologi lebih jauh asalkan manajemen memiliki kebebasan untuk membatalkan, menunda, restart, atau memperluas proyek.
3. BATASAN MODEL KEUANGAN
Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi cenderung mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan sistem informasi perusahaan investasi tidak mempertimbangkan secara memadai biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva belajar pengguna terhadap sistem baru terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer waktu untuk menghabiskan waktu mengawasi perubahan sistem baru yang terkait. Manfaat, seperti keputusan yang lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan keahlian karyawan, mungkin juga diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002).
D. MENGELOLA RESIKO PROYEK
Kami telah memperkenalkan topik tentang risiko sistem informasi dan penilaian risiko di Bab 8. Dalam bab ini, kami menjelaskan risiko spesifik terhadap proyek sistem informasi dan menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mengelolanya secara efektif.
1. DIMENSI RESIKO PROYEK
Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan, dan komponen organisasi dan teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih mungkin menciptakan masalah yang telah kita gambarkan sebelumnya atau mengalami penundaan karena membawa tingkat risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis dari staf sistem informasi dan tim proyek.
· Ukuran proyek. Semakin besar proyek, seperti yang ditunjukkan oleh dolar yang dikeluarkan, ukuran staf implementasi, waktu yang dialokasikan untuk implementasi, dan jumlah unit organisasi yang terpengaruh semakin besar risikonya.
· Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Persyaratan mereka jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan mudah didefinisikan.
· Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan.
2. PERUBAHAN MANAJEMEN DAN KONSEP IMPLEMENTASI
Pengenalan atau perubahan sistem informasi memiliki dampak perilaku dan organisasi yang kuat. Perubahan dalam cara informasi didefinisikan, diakses, dan digunakan untuk mengelola sumber daya organisasi sering kali mengarah pada distribusi wewenang dan kekuasaan baru. Perubahan organisasi internal ini melahirkan perlawanan dan oposisi serta dapat menyebabkan kematian sistem yang baik. Persentase yang sangat besar dari proyek sistem informasi tersandung karena proses perubahan organisasi seputar bangunan sistem tidak ditangani dengan baik. Pembuatan sistem yang berhasil memerlukan manajemen perubahan yang hati-hati.
Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan sistem informasi baru secara efektif, Anda harus memeriksa proses pelaksanaannya. Implementasi mengacu pada semua aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi, pengelolaan, dan rutinitas inovasi, seperti sistem informasi baru. Dalam proses implementasi, analis sistem adalah agen perubahan.
Hubungan antara pengguna dan spesialis sistem informasi secara tradisional menjadi masalah bagi upaya penerapan sistem informasi. Spesialis pengguna dan sistem informasi cenderung memiliki latar belakang, minat, dan prioritas yang berbeda. Ini disebut sebagai celah komunikasi perancang pengguna. Perbedaan ini menyebabkan loyalitas organisasi yang berbeda, pendekatan pemecahan masalah, dan kosa kata. Jika sebuah proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen manajemen di berbagai tingkatan, maka kemungkinan besar akan dirasakan secara positif oleh pengguna dan staf layanan informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa keikutsertaan mereka dalam proses pembangunan akan mendapat perhatian dan prioritas yang lebih tinggi.
3. MENGENDALIKAN FAKTOR RISIKO
Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi perencanaan telah dikembangkan untuk kategori masalah implementasi yang spesifik. Strategi juga telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama masa implementasi dan untuk mengelola proses perubahan organisasi.
Proyek dengan teknologi yang menantang dan kompleks bagi pengguna untuk mendapatkan keuntungan dari alat integrasi internal. Keberhasilan proyek semacam itu bergantung pada seberapa baik kompleksitas teknis mereka dapat dikelola. Pemimpin proyek membutuhkan pengalaman teknis dan administratif yang berat. Proyek besar mendapatkan keuntungan dari penggunaan alat perencanaan formal dan alat kontrol formal yang tepat untuk mendokumentasikan dan memantau rencana proyek. Dua metode yang paling umum digunakan untuk mendokumentasikan rencana proyek adalah bagan Gantt dan grafik PERT. Bagan Gantt mencantumkan aktivitas proyek serta tanggal mulai dan selesai yang sesuai. Meskipun bagan Gantt menunjukkan kapan aktivitas proyek dimulai dan diakhiri, mereka tidak menggambarkan dependensi tugas, bagaimana satu tugas terpengaruh jika ada yang tertinggal, atau bagaimana tugas harus dipesan. Di situlah grafik PERT berguna. PERT adalah singkatan dari Program Evaluation and Review Technique, sebuah metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut A.S. selama tahun 1950an untuk mengelola program rudal kapal selam Polaris. Bagan PERT secara grafis menggambarkan tugas proyek dan keterkaitannya. Daftar PERT berisi daftar kegiatan spesifik yang membentuk sebuah proyek dan kegiatan yang harus diselesaikan sebelum kegiatan tertentu dapat dimulai.
Proyek dengan struktur yang relatif kecil dan banyak persyaratan yang tidak terdefinisi harus melibatkan pengguna sepenuhnya pada semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi untuk mendukung salah satu dari banyak kemungkinan pilihan desain dan tetap berkomitmen terhadap satu desain. Alat integrasi eksternal terdiri dari cara untuk menghubungkan kerja tim pelaksana ke pengguna di semua tingkat organisasi. Misalnya, pengguna bisa menjadi anggota aktif tim proyek, mengambil peran kepemimpinan, dan bertanggung jawab atas pemasangan dan pelatihan. Tim pelaksana dapat menunjukkan responsnya terhadap pengguna, segera menjawab pertanyaan, memasukkan umpan balik pengguna, dan menunjukkan kesediaan mereka untuk membantu. Implementasi kontra adalah strategi yang disengaja untuk menggagalkan implementasi sistem informasi atau inovasi dalam suatu organisasi.
5. PERANCANGAN UNTUK ORGANISASI
Karena tujuan sistem baru adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi, proyek sistem informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana organisasi akan berubah saat sistem baru dipasang, termasuk pemasangan intranet, ekstranet, dan aplikasi Web. Selain perubahan prosedural, transformasi fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan lingkungan kerja harus direncanakan secara hati-hati. Area dimana user interface dengan sistem memerlukan perhatian khusus, dengan kepekaan terhadap masalah ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan disain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna sistem informasi akhir. Analisis dampak organisasi menjelaskan bagaimana sistem yang diusulkan akan mempengaruhi struktur organisasi, sikap, pengambilan keputusan, dan operasi.
Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah dengan menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi. Desainer menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan sosial secara terpisah. Rencana disain sosial mengeksplorasi struktur kelompok kerja yang berbeda, alokasi tugas, dan desain pekerjaan individual.
6. ALAT PERANGKAT LUNAK MANAJEMEN PROYEK
Perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek memfasilitasi proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek biasanya menampilkan kemampuan untuk menentukan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya ke tugas, menetapkan tanggal mulai dan berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi terhadap tugas dan sumber daya. Banyak mengotomatisasi penciptaan grafik Gantt dan PERT. Beberapa alat ini adalah program canggih yang besar untuk mengelola proyek-proyek yang sangat besar, kelompok kerja yang tersebar, dan fungsi perusahaan. Alat high-end ini dapat mengelola sejumlah besar tugas dan aktivitas serta hubungan yang kompleks.
Sumber : Laudon, Kenneth C., & Jane, P. Laudon. (2010). Manajemen Information System: Managing the Digital Firm.
MENGELOLA SISTEM GLOBAL
A. PERTUMBUHAN SISTEM INFORMASI INTERNASIONAL
Pada bab-bab sebelumnya, kami menggambarkan kemunculan sistem ekonomi global dan tatanan dunia global yang didorong oleh jaringan dan sistem informasi tingkat lanjut. Tatanan dunia baru ini menyapu banyak perusahaan nasional, industri nasional, dan ekonomi nasional yang dikendalikan oleh politisi dalam negeri. Banyak perusahaan lokal akan digantikan oleh perusahaan jaringan bergerak cepat yang melampaui batas-batas nasional. Pertumbuhan perdagangan internasional telah secara radikal mengubah ekonomi domestik di seluruh dunia. Saat ini, produksi dan desain banyak produk elektronik dibagi ke beberapa negara yang berbeda.
1. MENGEMBANGKAN SEBUAH ARSITEKTUR SISTEM INFORMASI INTERNASIONAL
Bab ini menjelaskan bagaimana membangun sebuah arsitektur sistem informasi internasional yang sesuai dengan strategi internasional Anda. Arsitektur sistem informasi internasional terdiri dari sistem informasi dasar yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mengkoordinasikan perdagangan di seluruh dunia dan kegiatan lainnya. Strategi dasar yang harus diikuti saat membangun sistem internasional adalah memahami lingkungan global tempat perusahaan Anda beroperasi. Ini berarti memahami keseluruhan kekuatan pasar, atau pembalap bisnis, yang mendorong industri Anda menuju persaingan global. Pengemudi bisnis adalah kekuatan di lingkungan yang harus ditanggung bisnis dan yang mempengaruhi arah bisnis.
Strategi dasar untuk mengikuti ketika membangun sebuah sistem internasional adalah untuk memahami lingkungan global di mana perusahaan Anda beroperasi. Ini berarti memahami kekuatan keseluruhan pasar, atau driver bisnis, yang mendorong industri Anda menuju persaingan global. Seorang pengemudi usaha adalah kekuatan dalam lingkungan yang bisnis harus menanggapi dan yang mempengaruhi arah bisnis. Demikian juga, memeriksa dengan seksama inhibitor atau faktor negatif yang membuat manajemen tantangan-faktor yang bisa menjegal pengembangan bisnis global.
ARSITEKTUR SISTEM INFORMASI INTERNASIONAL. Dimensi utama untuk mengembangkan arsitektur sistem informasi internasional adalah lingkungan global, strategi global yang perusahaan, struktur organisasi, manajemen dan proses bisnis, dan platform teknologi.
2. LINGKUNGAN GLOBAL: PENGGERAK BISNIS DAN TANTANGAN
Tabel 15-1 mencantumkan penggerak bisnis di lingkungan global yang memimpin semua industri menuju pasar global dan persaingan. Penggerak bisnis global dapat dibagi menjadi dua kelompok: faktor budaya umum dan faktor bisnis yang spesifik. Faktor budaya budaya yang dikenal dengan baik telah mendorong internasionalisasi sejak Perang Dunia II. Teknologi informasi, komunikasi, dan transportasi telah menciptakan sebuah desa global di mana komunikasi (melalui telepon, televisi, radio, atau jaringan komputer) di seluruh dunia tidak lebih sulit dan tidak jauh lebih mahal daripada komunikasi di blok. Biaya memindahkan barang dan jasa ke dan dari lokasi yang tersebar secara geografis telah menurun drastis. Perkembangan komunikasi global telah menciptakan sebuah desa global dalam arti kedua: Budaya global yang diciptakan oleh televisi, internet, dan media bersama lainnya seperti film sekarang memungkinkan budaya dan masyarakat yang berbeda untuk mengembangkan harapan bersama tentang benar dan salah, diinginkan dan tidak diinginkan, heroik dan pengecut.
Meskipun kemungkinan globalisasi untuk kesuksesan bisnis adalah signifikan, kekuatan fundamental beroperasi untuk menghambat ekonomi global dan mengganggu bisnis internasional. Pada tingkat budaya, partikularisme, membuat penilaian dan mengambil tindakan berdasarkan karakteristik sempit atau pribadi, dalam segala bentuknya (agama, nasionalistik, etnis, regionalisme, posisi geopolitik) menolak konsep budaya bersama global dan menolak penetrasi pasar domestik oleh barang dan jasa asing. Misalnya, negara-negara Eropa memiliki undang-undang yang sangat ketat mengenai arus data dan privasi transborder. Aliran data transborder didefinisikan sebagai pergerakan informasi melintasi batas internasional dalam bentuk apapun.
3. KEADAAN SENI
Orang mungkin berpikir, diberi kesempatan untuk mencapai keunggulan kompetitif seperti yang digariskan sebelumnya dan minat pada aplikasi masa depan, bahwa kebanyakan perusahaan internasional telah secara rasional mengembangkan sistem-sistem internasional yang mengagumkan. Tidak ada yang bisa lebih jauh dari kebenaran. Ternyata, ada kesulitan yang signifikan dalam membangun arsitektur internasional yang sesuai. Kesulitannya melibatkan perencanaan sistem yang sesuai dengan strategi global perusahaan, penataan organisasi sistem dan unit bisnis, memecahkan masalah implementasi, dan memilih platform teknis yang tepat. Mari kita bahas masalah ini secara lebih rinci.
B. ORGANISASI SISTEM INFORMASI INTERNASIONAL
Tiga masalah organisasi menghadapi korporasi yang mencari posisi global: memilih strategi, mengatur bisnis, dan mengatur area pengelolaan sistem. Dua yang pertama saling terkait erat, jadi kita bahas bersama-sama.
1. STRATEGI GLOBAL DAN ORGANISASI BISNIS
Empat strategi utama global membentuk dasar bagi struktur organisasi perusahaan global. Ini adalah eksportir dalam negeri, multinasional, franchisor, dan transnasional. Masing-masing strategi ini diupayakan dengan struktur organisasi bisnis yang spesifik. Strategi eksportir dalam negeri dicirikan oleh sentralisasi aktivitas korporasi yang berat di negara asalnya. Strategi multinasional mengkonsolidasikan pengelolaan dan pengendalian keuangan dari basis rumah pusat sementara mendesentralisasi operasi produksi, penjualan, dan pemasaran ke unit di negara lain. Franchisers adalah perpaduan yang menarik antara yang lama dan yang baru. Di satu sisi, produk dibuat, dirancang, dibiayai, dan awalnya diproduksi di negara asal, namun untuk alasan khusus produk harus sangat bergantung pada personil asing untuk produksi, pemasaran, dan sumber daya manusia lebih lanjut. Dalam strategi transnasional, hampir semua aktivitas penambahan nilai dikelola dari perspektif global tanpa mengacu pada perbatasan nasional, mengoptimalkan sumber penawaran dan permintaan di manapun mereka berada, dan memanfaatkan keunggulan kompetitif lokal. Perusahaan transnasional menguasai dunia, bukan negara asal, sebagai kerangka acuan manajemen mereka.
2. SISTEM GLOBAL UNTUK MENYATAKAN STRATEGI
Teknologi informasi dan perbaikan di bidang telekomunikasi global memberi fleksibilitas lebih bagi perusahaan internasional untuk membentuk strategi global mereka. Konfigurasi, pengelolaan, dan pengembangan sistem cenderung mengikuti strategi global yang dipilih. Gambar 15-3 menggambarkan pengaturan yang khas.
Dengan sistem, kita menggunakan berbagai aktivitas yang terlibat dalam membangun dan mengoperasikan sistem informasi: konsepsi dan keselarasan dengan rencana bisnis strategis, pengembangan sistem, dan operasi dan pemeliharaan yang berkelanjutan. Sistem terpusat adalah sistem dimana pengembangan dan operasi sistem terjadi secara total di basis rumah domestik. Sistem duplikat adalah sistem dimana pembangunan terjadi di rumah tetapi operasinya diserahkan ke unit otonom di lokasi asing. Sistem desentralisasi adalah sistem di mana masing-masing unit asing merancang solusi dan sistem uniknya sendiri. Sistem jaringan adalah sistem pengembangan dan operasi sistem yang terjadi secara terpadu dan terkoordinasi di semua unit.
3. REORGANISASI BISNIS
Bagaimana seharusnya sebuah perusahaan mengatur dirinya sendiri untuk melakukan bisnis dalam skala internasional? Untuk mengembangkan struktur pendukung sistem pendukung dan perusahaan global, perusahaan perlu mengikuti prinsip-prinsip ini:
1. Atur aktivitas penambahan nilai di sepanjang garis keunggulan komparatif. Misalnya, fungsi pemasaran / penjualan harus ditempatkan di tempat yang terbaik untuk dilakukan, dengan biaya dan dampak maksimal; Demikian juga dengan produksi, keuangan, sumber daya manusia, dan sistem informasi.
2. Mengembangkan dan mengoperasikan unit sistem di setiap tingkat aktivitas perusahaan – regional, nasional, dan internasional. Untuk melayani kebutuhan lokal, harus ada unit sistem negara tuan rumah dengan besaran tertentu. Unit sistem regional harus menangani pengembangan telekomunikasi dan sistem melintasi batas-batas nasional yang terjadi di wilayah geografis utama (Eropa, Asia, Amerika). Unit sistem transnasional harus dibentuk untuk menciptakan keterkaitan di wilayah regional utama dan mengkoordinasikan pengembangan dan pengoperasian pengembangan sistem telekomunikasi dan internasional (Roche, 1992).
3. Membangun di kantor pusat dunia sebuah kantor tunggal yang bertanggung jawab atas pengembangan sistem internasional – sebuah posisi kepala informasi petugas global (CIO).
C. MENGELOLA SISTEM GLOBAL
1. SKENARIO JENIS: DISORGANISASI PADA SKALA GLOBAL
Mari kita lihat skenario umum. Sebuah perusahaan barang konsumsi multinasional tradisional yang berbasis di Amerika Serikat dan beroperasi di Eropa ingin memperluas ke pasar Asia dan tahu bahwa ia harus mengembangkan strategi transnasional dan struktur sistem informasi yang mendukung. Seperti kebanyakan perusahaan multinasional, perusahaan ini telah menyebarkan produksi dan pemasaran ke pusat regional dan nasional sambil mempertahankan kantor pusat dan manajemen strategis dunia di Amerika Serikat. Secara historis, telah memungkinkan masing-masing divisi asing untuk mengembangkan sistemnya sendiri. Satu-satunya sistem terpusat yang terkoordinasi adalah kontrol dan pelaporan keuangan. Kelompok sistem sentral di Amerika Serikat hanya berfokus pada fungsi dan produksi domestik.
Gambar 15-4 menjabarkan dimensi utama dari sebuah solusi. Pertama, anggap tidak semua sistem harus dikoordinasikan secara transnasional; hanya beberapa sistem inti yang benar-benar layak untuk dibagi dari segi biaya dan kelayakan pandang. Sistem inti mendukung fungsi yang sangat penting bagi organisasi. Cara untuk mengidentifikasi proses bisnis inti ini adalah dengan melakukan analisis proses bisnis. Dengan mengidentifikasi proses bisnis inti yang penting, Anda mulai melihat peluang untuk sistem transnasional. Langkah ketiga adalah memilih sebuah pendekatan. Hindari pendekatan sedikit demi sedikit. Ini pasti akan gagal karena kurangnya visibilitas, tentangan dari semua orang yang kehilangan kendali dari pembangunan transnasional, dan kurangnya kekuatan untuk meyakinkan manajemen senior bahwa sistem transnasional layak dilakukan.
3. SOLUSI MANAJEMEN: IMPLEMENTASI
Membentuk daftar pendek proses bisnis inti dan sistem pendukung inti akan memulai proses perbandingan rasional di banyak divisi perusahaan, mengembangkan bahasa yang sama untuk mendiskusikan bisnis, dan secara alami mengarah pada pemahaman tentang elemen umum (dan juga kualitas unik yang harus tetap lokal). Keberhasilan Anda sebagai agen perubahan akan bergantung pada legitimasi, wewenang, dan kemampuan Anda untuk melibatkan pengguna dalam proses perancangan perubahan. Legitimasi didefinisikan sebagai sejauh mana otoritas Anda diterima atas dasar kompetensi, visi, atau kualitas lainnya. Pilihan strategi perubahan sangat penting untuk masalah ini. Pada tingkat global ada terlalu banyak kompleksitas untuk mencoba strategi perancangan grand perubahan. Perusahaan dapat melembagakan prosedur untuk memastikan bahwa semua unit operasi beralih ke pembaruan perangkat lunak baru pada saat bersamaan sehingga perangkat lunak semua orang kompatibel. Kunci dari masalah ini adalah melibatkan pengguna dalam pembuatan desain tanpa melepaskan kendali atas pengembangan proyek untuk kepentingan paroki. Taktik keseluruhan untuk menangani unit lokal yang resisten di perusahaan transnasional adalah kooptasi. Cooptation didefinisikan sebagai membawa oposisi ke dalam proses merancang dan menerapkan solusinya tanpa melepaskan kendali atas arahan dan sifat perubahan tersebut.
D. MASALAH TEKNOLOGI DAN PELUANG UNTUK RANTAI NILAI GLOBAL
Begitu perusahaan mendefinisikan model bisnis dan strategi sistem global, mereka harus memilih standar perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan beserta aplikasi sistem utama untuk mendukung proses bisnis global. Perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan menimbulkan tantangan teknis khusus dalam lingkungan internasional. Salah satu tantangan utama adalah menemukan beberapa cara untuk membakukan platform komputasi global bila ada begitu banyak variasi dari unit operasi ke unit operasi dan dari satu negara ke negara lain. Tantangan utama lainnya adalah menemukan aplikasi perangkat lunak khusus yang user friendly dan yang benar-benar meningkatkan produktivitas tim kerja internasional. Penerimaan universal Internet di seluruh dunia telah mengurangi masalah jaringan.
1. MEMBUAT PLATFORMS DAN SISTEM INTEGRASI
Pengembangan arsitektur sistem informasi transnasional berdasarkan konsep sistem inti menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana sistem inti baru sesuai dengan rangkaian aplikasi yang ada yang dikembangkan di seluruh dunia oleh berbagai divisi, orang yang berbeda, dan berbagai jenis perangkat keras komputasi. . Tujuannya adalah untuk mengembangkan sistem global, terdistribusi, dan terpadu untuk mendukung proses bisnis digital yang mencakup batas-batas nasional.
2. KONEKTIVITAS
Sistem global yang benar-benar terintegrasi harus memiliki konektivitas – kemampuan untuk menghubungkan bersama-sama sistem dan orang-orang dari sebuah perusahaan global ke dalam satu jaringan terpadu seperti sistem telepon namun mampu melakukan transmisi suara, data, dan gambar. Internet telah menyediakan landasan yang sangat kuat untuk menyediakan konektivitas di antara unit perusahaan global yang terdispersi.
3. LOKALISASI PERANGKAT LUNAK
Pengembangan sistem inti menimbulkan tantangan unik untuk perangkat lunak aplikasi: Bagaimana sistem lama akan berinteraksi dengan yang baru? Seluruh antarmuka baru harus dibangun dan diuji jika sistem lama disimpan di area lokal (yang umum). Antarmuka ini bisa mahal dan berantakan untuk dibangun. Jika perangkat lunak baru harus dibuat, tantangan lain adalah membangun perangkat lunak yang dapat digunakan secara realis oleh beberapa unit bisnis dari berbagai negara mengingat unit bisnis terbiasa dengan proses bisnis dan definisi data mereka yang unik.
Seluruh proses konversi perangkat lunak untuk beroperasi dalam bahasa kedua disebut pelokalan perangkat lunak.
Sumber : Laudon, Kenneth C., & Jane, P. Laudon. (2010). Manajemen Information System: Managing the Digital Firm.
Komentar
Posting Komentar